تُمثّلُ قيادةُ عملية تيسير العمل اتباعًا دقيقًا لمنهجٍ موضعيّ، يهدفُ إلى توجيه مجموعةٍ من الأفراد، سواءً كانوا غرباء عن بعضهم أو فريقًا متكاملًا، بدءًا من نقطةِ انطلاقٍ مُحدّدة، أو مُشكلةٍ معينة، وصولًا إلى تحقيق نتائج مُتوقّعة.
وتتّسم أساليب التيسير بتنوّعها واتساع نطاقها، كما تتعدد المواقف والمشكلات، فضلًا عن احتمالات الفشل الكامنة. ومن ثَمّ، تتاح دائمًا فُرص ثمينة لجميع الأفراد، تُمكّنُهم من تعلّمِ الجديد، وصقل مهاراتهم، وتحسين أدائهم، بغضّ النظر عن طريقة العمل ومدى الخبرة.
الخبرة ثمرة الممارسة
خُضنا غمارَ تيسير العديد من ورش العمل والاجتماعات التشغيلية المتنوّعة، بما في ذلك ورشُ العمل التمهيدية، وسباقاتُ التصميم، وورشُ تحديد الاستراتيجيات، وغيرها الكثير.
ودائمًا ما نؤكّدُ على أنّ الحياةَ رحلةٌ مُستمرّةٌ من التعلّم، تبدأ بالفشل، ثُمّ الفشل، ثُمّ تتضاءلُ نسبةُ الفشلِ تدريجيًّا مع كلّ تجربةٍ جديدة، وليس العكس. وبفضلِ مُشاركتنا في التيسير، حظينا بفرصةٍ مُهمّةٍ للمُلاحظة، واكتسبنا من أخطاء الآخرين دروسًا قيّمة، وأبرزُ ما نودّ قوله هو:
التيسير الفعّال هو تجنّب إعاقة العمل
يشكِّل تجنُّب إعاقة العمل جوهر دور التَّيسير، وأساس نجاحه. وسنستعرض في هذا السِّياق نموذجًا لشخصيَّة معيقة مستوحاة من تجاربنا مع أفراد حقيقيِّين في ورش عمل سابقة. وسنعلِّق على أبرز سمات هذه الشَّخصيَّة استنادًا إلى مواقف واقعيَّة.
يمكن تصنيف العديد من الأخطاء على أنَّها اختلالات وظيفيَّة تزول تدريجيًّا مع اكتساب الخبرة، والتَّعلُّم من الملاحظات. ومع أنَّ التَّعايش مع بعض هذه الاختلالات ممكن، إلَّا أنَّ تراكمها وتزامنها قد يؤدِّي حتمًا إلى عرقلة العمل، وعدم تحقيق النَّتائج المرجوَّة.
ولا شكّ أنّ تنسيقَ جداول أعمال المديرين التنفيذيّين لاجتماعٍ مُدّته 30 دقيقة، أو تنظيمَ ورشة عملٍ تمتدّ لثلاثة أيّام، ليسَ بالمُهمّةِ السهلة. فالحصولُ على مُشاركةٍ فعّالةٍ من أصحاب المصلحة من مُختلف الإدارات، ممن يملكونَ صلاحيّةَ اتّخاذ القرارات، يُشبهُ خوضَ غِمارِ مُهمّةٍ مُستحيلة.
وتُفاقمُ مُشكلاتُ التيسير من صعوبةِ الأمر، وقد تُحوّلُ لحظاتٍ ثمينةً ومُكلفةً إلى هدرٍ للوقت، خاصّةً إذا انخفضَ مستوى ثقة الفريق، وانكشفَ في النّهايةِ أنّ الاستنتاجاتِ كانت خاطئةً تمامًا.
ثمّة مشكلة أخرى تتمثل في أنّ سوء التيسير قد يؤدي إلى رفض المشاركين لإطار العمل، أو الأسلوب، أو نموذج التّفكير المُستخدم، مُعتقدين أنّ الخلل يكمن فيه، بينما في الحقيقة يكمنُ الخللُ في سوء استخدامه.
لنتناول الآن السّلوكيّات والمواقفَ التي تُعيقُ العمل: أي الاختلالات التي يجب تحديدُها وتجنّبُها وتصحيحها.
المُيسّر المُعيق
هو الشخصُ الذي يُحكِمُ سيطرتَه على مجرياتِ العمل، ويُصِرّ على لعبِ دور المُيسّر، رافعًا شعاراتِ الاستقلاليّة والتعاون والتعاطف، ومُتبنّيًا أساليبَ Agile وLean والتواصل غير العنيف، وغيرها من المُصطلحات البراقة. لكن سماته في الواقع هي…
فقدان الاتزان
تناقض أقوالَه أفعالُه. فعندما يطلبُ أحدُ المُشاركينَ توضيحًا، أو يتصرّفُ بطريقةٍ مُغايرة، يفقدُ المُيسّرُ المُعيقُ أعصابَه، وتكونُ رسالتُه الضمنيّة: “أنا سيّدُ الموقف، وأنا من يُقرّر، وعلى الجميعِ الانصياعُ لأوامري”.
قمع الآراء
يعملُ هذا الشخصُ المُعيقُ جاهدًا على فرضِ تفكيرِ المجموعة، مُهمّشًا دورَ الأفرادِ الأقلّ جرأةً، أو ذوي النفوذِ المحدود، والذين نادرًا ما تتاحُ لهم فُرصةُ التّعبير عن آرائهم، خاصّةً في وجودِ شخصيّاتٍ مُسيطرة.
التحيُّز
يتعمّدُ المُيسّرُ المُعيقُ إساءةَ استخدامِ مبدأ الحياد، فيُصرّحُ علنًا، مُتظاهرًا بالمزاح، أنّه بصفته مُيسّرًا يجبُ أن يكونَ مُحايدًا، لكنّه سرعان ما يُبدي رأيَه الشخصيّ، مُنتظرًا من المجموعةِ تقبّلَه والتصفيقَ له.
تجاهل البحث
يتجاهلُ المُيسّرُ المُعيقُ نتائج الأبحاث ودراسة رغبات المستخدِمين والعملاء، مُركّزًا على خبراته وآرائه الخاصّة بشأن خصائص المنتجات أو الخدمات، وقد يسعى لكتابةِ أوّلِ قصّةِ مُستخدمٍ/عميل بنفسه: “أنا، بصفتي مُيسّرًا ومُستخدمًا/عميلًا مُحتملًا للمنتج/للخدمة، أرغب في …”.
التلاعب بالنتائج
عندما يُخالِفُه أحدٌ في الرأي، يُحرّفُ نتائجَ التصويت، ويرفضُ تقييماتِ الفريق، سواءً لعددِ نقاطِ البطاقة أو لونِها (في ورش العمل التمهيديّة)، ويُقلّلُ من شأنِ الجُهدِ المبذول، ويتجاهلُ تقييمَ التّعقيد، أو توقّعاتِ إعجابِ المُستخدمين.
إدارة المُناقشات الطويلة
يُطيلُ المُيسّرُ المُعيقُ المُناقشاتِ مع مجموعاتٍ كبيرة (أكثر من 5 أفراد)، مُتجاهلًا أهميّةَ تقسيمِ العمل لتسهيلِ إنجازه، علمًا بأنّ المجموعاتِ الصغيرةَ تُخفّضُ من تكلفةِ التنسيق. ويُوجّهُ أسئلتَه مُباشرةً للأفراد، مُتجاهلًا اختلافَ أساليبِ التفاعل، وعدمَ ارتياحِ البعض لإبداءِ آرائهم علنًا، وتفضيلِهم التواصلَ كتابيًّا.
تحيُّز السلطة
يُؤكّدُ المُيسّرُ المُعيقُ على أهميّةِ رأيِ الجميع، لكنّه في الواقعِ يُقلّلُ من قيمةِ آراءِ وأفكارِ الأشخاصِ ذوي المناصبِ الأدنى، مُعزّزًا آراءَ أصحابِ المناصبِ العُليا، مُدافعًا عنها بشراسة، وساعيًا لفرضِها على المجموعة، مُعتمدًا في ذلك نهجًا هرميًّا من أعلى إلى أسفل.
رهاب التعلُّم
يُصنّفُ المُيسّرُ المُعيقُ نفسَه “خبيرًا” في مجال التيسير، مُغلقًا جميعَ الأبوابِ أمامَ أساليبَ جديدة، ومُتجاهلًا حقيقةَ أنّ ما لا يعرفه أكبرُ بكثيرٍ ممّا يعرفه. لا يُنصِتُ إلى الاقتراحات، فلا يفهمُها، ومن ثَمّ يرفضُها. صحيحٌ أنّ رفضَ الاقتراحاتِ حقٌّ مشروع، لكنّ المُشكلةَ تكمنُ في اعتقادِه أنّه وحدهُ من يملكُ الحقيقة. قد يُظهرُ قبولَه لمُلاحظاتِ التّحسين، لكنّه لا يُطبّقُها، مُتمسّكًا بأساليبه القديمة.
الجمود
يتشبّثُ المُيسّرُ المُعيقُ بالنّظريّة، ويُعطي أهميّةً مُبالغًا فيها للشّكل على حسابِ المضمون، فاتّباعُ خطواتِ العمل لديه أهمّ من تحقيقِ النتائج. ويواجهُ صعوبةً بالغةً في توجيهِ المجموعة، وفي الارتجال، وتكييفِ مراحلِ العمل.
الارتباك
يُصابُ المُيسّرُ المُعيقُ بالارتباكِ عند حدوثِ أيّ خطأ، أو عندَ الحاجةِ إلى تعديلِ سيرِ العمل. يُظهرُ ضيقَه واضحًا، فيتنهّدُ بعمق، ويرفعُ صوتَه، ويتحدّثُ بسرعة، عندما يُعبّرُ المُشاركونَ عن عدمِ فهمِهم، أو ارتباكِهم. وقد يُهدّدُ بالانسحاب، أو يُفوّضُ التيسيرَ لشخصٍ آخر.
سوء إدارة الوقت
يُعاني المُيسّرُ المُعيقُ من ضغطٍ شديدٍ عندما يقتربُ الوقتُ من النّفاذ، فيُسرّعُ من وتيرةِ كلامه، وتتغيّرُ نبرةُ صوتِه إلى نبرةٍ مُتشنّجة. ويُمارسُ ضغطًا مُكثّفًا لإنهاءِ العملِ بأيّ طريقة، حتّى لو كان ذلك يعني إنهاءَ الاجتماع أو ورشةِ العمل دونَ فهمٍ واضح، أو نتائجَ مُحدّدة، مُهمِلًا كلّ شيءٍ في سبيلِ الالتزامِ بالوقت. يُنهي المُناقشاتِ فجأةً، ويتجاهلُ الأسئلةَ التي يراها غيرَ مُفيدة.
التسرُّع
يتخلّصُ المُيسّرُ المُعيقُ من الملاحظات اللاصقةِ التي يراها بلا معنى، دونَ مُراجعةِ الفريق، أو يقرأُها سريعًا، مُقدّمًا شرحًا مُقتضبًا وفقًا لفهمهِ الخاصّ، ثُمّ ينتقلُ إلى التي تليها.
فرض الحلول
يُقدّمُ المُيسّرُ المُعيقُ حلولًا جاهزةً لمُشكلاتِ الاجتماعاتِ التقييميّة، أو تلك المتعلّقةِ بالمنتجات، ويقرأ المُلصقاتِ اللاصقة مرور الكرام، دون إعطاءِ المشاركين فرصة مناقشة المُشكلة، أو التفكيرِ في حلولٍ مُمكنة.
سوء اختيار الأدوات
يختارُ المُيسّرُ المُعيقُ الأدواتِ والأنشطةِ دونَ مُراعاةِ توقّعاتِ المجموعةِ والنتائجِ المرجوّة، فيُعقّدُ الأمورَ البسيطة، ويُبسّطُ الأمورَ المُعقّدة، مُقصّرًا في توفيرِ المواردِ اللازمة.
عدم تقبُّل النقد
يطلبُ المُيسّرُ المُعيقُ مُلاحظاتٍ من المُشاركين، لكنّه يشعرُ بالإهانةِ عندَ سماعه أو قراءته لأيّ نقدٍ بنّاء، مُعتبرًا إيّاه حقدًا أو جهلًا، وقد يصلُ به الأمرُ إلى مُعاداةِ من يحاولُ مُساعدتَه على التطوّر.
هل رأيت نفسك تُعاني من أعراض المُيسّر المُعيق؟
لا داعيَ للقلق، فمُجرّدُ إدراكِك للمُشكلةِ يُمثّلُ خطوةً مُهمّةً نحوَ حلّها. التّحسينُ المُستمرّ هو مفتاحُ النّجاح. إنّ تحديدَ المواقفِ والسّلوكيّاتِ المُعيقةِ يُعدّ الخطوةَ الأولى، فالإنسانُ لا يحلّ مُشكلةً إلا بعدَ أن يُدركَ أنّها مُشكلة.
وماذا لو صادفتَ مُيسّرًا يُعيقُ العمل؟
شاركْه هذه المقالة، ولكنْ وضّحْ له أنّ أفضلَ المُلاحظاتِ هي تلك التي تُقدّمُ أمثلةً واقعيةً، وتستندُ إلى مواقفَ مُحدّدة. فالمُلاحظاتُ يجبُ أن تكونَ أداةً للتّغييرِ لا للمُعاناة.
طوّر مهاراتك القيادية مع دورة “الميسّر الفعّال”
بعد أن استعرضنا سمات المُيسّر المُعيق، ربما تتساءل عن مدى فعالية أسلوبك في التيسير. هل تُطبّق أفضل الممارسات؟ أم أنك، دون قصد، تُعيق مُشاركة فريقك وتحقيق أهداف اجتماعاتك؟
إذا كُنت ترغب في تطوير مهاراتك القيادية، واكتساب أساليب تيسير فعّالة، فإن دورة “الميسّر الفعّال: فن قيادة الاجتماعات والورش” هي الخيار الأمثل لك. ستُزوّدك هذه الدورة بالمعرفة والأدوات اللازمة لقيادة مجموعات العمل بنجاح، وتحقيق نتائج مُلموسة.
تُقدّم دورة “الميسّر الفعّال: فن قيادة الاجتماعات والورش” منهجية S.M.A.R.T العالمية، التي وضعها خبير التيسير العالمي مايكل ويلكنسون. ستُتيح لك هذه المنهجية التطبيقية إتقان فن التيسير، وقيادة الاجتماعات وورش العمل، وحتى تقديم البرامج التدريبية، بكلّ مهارة واحترافية.
استثمر في تطوير ذاتك، وسجّل الآن في دورة “الميسّر الفعّال”. التفاصيل كالتالي:
- السعر: 4,200.00 ر.س (أو 4 دفعات بلا فوائد بقيمة 1050.00 SAR)
- تاريخ البدء: 01 ديسمبر 2024 – من 4:30 عصرًا إلى 9:30 مساءً
- المكان: الرياض – المملكة العربية السعودية
- الساعات المعتمدة: 15 ساعة – 3 أيام
- اللغة: العربية
استفد من هذه الفُرصة، وانضمّ إلى قافلة المُيسّرين الناجحين.
